Les systèmes de commandement modernes sont donc entravés dans les opérations, par une très grande complexité qui n’est pas uniquement liée à celle de l’environnement, mais également bien souvent aux systèmes et à l’organisation du commandement eux-mêmes. Cette complexité, variable selon les contextes toujours singuliers des différents engagements, peut être caractérisée soit par une porosité, soit par un cloisonnement entre niveaux déci­sionnels, entre milieux, entre contributeurs à la résolution des crises, entre effets cinétiques et actions informationnelles, et entre chaînes fonctionnelles au sein d’un même état-major.

« La guerre m’a appris la nécessité, pour réussir, d’avoir un but, un plan, une méthode. Pour avoir un but, il faut savoir ce que l’on veut, pour faire un plan, il faut savoir ce que l’on peut. [...] Avoir un but est de règle générale, élémentaire dans la vie journalière, pour arriver à un résultat quelconque. Choisissez vous-en un. Faites-vous un plan. Établissez votre programme. Et avec cela, ayez de la suite dans les idées, concentrez vos efforts, ne dispersez pas votre attention. »¹² - Ferdinand Foch

«Recent technology might appear to have closed the gap between leaders and subordinates. Armed with unprecedented amounts of data, CEOs, politicians, and bureaucrats can peer into what is happening almost as it occurs. As we discussed, this information can seduce leaders into thinking that they understand and can predict complex situations — that they can see what will happen. But the speed and interdependence of our current environment means that what we cannot know has grown even faster than what we can. »¹Stanley McChrystal

À compter du printemps 1947, et malgré l’opposition initiale de Leclerc un an plus tôt[8], les premières troupes nord-africaines et africaines débarquent en Indochine; leur part ne fera qu’aller croissante (60000 soldats d’Afrique sub-saharienne et 130000 Nord-Africains combattent en Indochine entre 1947 et 1954). Malgré ce nouvel appoint, le renforcement de l’adversaire et le «durcissement» de la guerre imposent un recours plus massif aux soldats autochtones, à tel point que l’on a pu parler de «surjaunissement» qui, dans certaines unités peut remettre en cause son caractère opérationnel.

En revanche, il est essentiel de décrypter le terrain, l’environnement ou l’univers - autrement dit: la partie immergée de l’iceberg - dans lequel a lieu cette interaction, de façon à neutraliser notre jugement de valeur et à maîtriser les clefs de compréhension de certaines de nos expériences et observations. Concernant les formations impliquant des Français, celles-ci seront d’autant mieux ajustées qu’elles prendront en compte les tendances culturelles particulières qui représentent des obstacles aux relations interculturelles.

Ce travail, chaque contexte devrait l’effectuer. Ainsi, les Allemands, les Américains ou les Chinois doivent s’interroger sur les tendances culturelles allemandes, américaines ou chinoises qui sont des défis, à la fois, pour se projeter à l’international et pour accueillir des partenaires étrangers en mission ou en expatriation chez eux. Qui résiste à la connaissance de soi et à sa propre transformation n’est pas apte aux relations interculturelles.

Le corps expéditionnaire français d’Extrême-Orient (CEFEO), créé en 1943 et initialement destiné à libérer l’Indochine des troupes d’occupation japonaises, souffre dès les débuts d’un mal endémique: celui de l’insuffisance des effectifs métropolitains, et notamment des cadres et spécialistes. Cette pénurie apparaît pleinement à la fin de l’année 1945 et au cours de l’année 1946 lorsque sont entreprises les premières grandes opérations contre un nouvel adversaire, le Viêt-Minh dont les buts de guerre sont la réunification des trois territoires (Cochinchine, Annam, Tonkin) constituant le Vietnam, l’accession à l’indépendance de ce dernier et l’instauration d’un régime communiste.

Forger le sens de l’observation

Le deuxième présupposé de la question Comment former à l’interculturalité ? renvoie à une compréhension claire de ce que signifie «interculturalité». Par intuition, chacun peut saisir que ce terme sert à désigner ce qu’implique, aussi bien en complémentarité qu’en conflictualité, la rencontre entre deux cultures.

«Cela faisait longtemps que je résistais à la transformation! Et dire que je voulais transformer les autres!»- Tchouang-Tseu

Ce rapport d’étape sur la profonde réorganisation mise en œuvre dans la Bundeswehr, paru dans ce numéro des Cahiers avec l’aimable autorisation du Docteur Heiko Biehl, est rédigé sous un angle original et inhabituel pour nous, celui de la sociologie. Quelles sont les réactions du militaire allemand? Comment évoluent les idées du citoyen allemand face à l’arrivée d’une armée professionnalisée? L’auteur complète ainsi la vision du Général (2S) de Langlois sur l’avenir du couple franco-allemand en matière de défense, exposée dans ce même numéro.

Le rédacteur ne dispose pas d’informations précises sur l’auteur. Membre de l’Etat-major du maréchal FOCH, alors président du « Comité militaire allié de Versailles » chargé d’assurer l’exécution des clauses militaires du traité de paix, le commandant Charles BUGNET fut dès 1921 choisi comme Officier d’ordonnance. Cette fonction le mit au contact du maréchal jusqu’en 1929. L’essentiel des informations est ainsi fourni puisque ce témoignage est clairement présenté comme l’œuvre apologétique « à chaud » d’un disciple marqué par huit années d’intimité avec son maître.