Le 28 octobre 2014, un mois après la prise de fonction de son nouveau chef, le Général Sir Nick Carter, l’armée de terre britannique quittait la province du Helmand en Afghanistan, après treize années d’opérations et plus de 450 morts.

Un an plus tard, le 25 novembre 2015, était publiée la nouvelle Strategic Defence and Security  Review (SDSR), le livre blanc sur la sécurité et la défense britannique, qui confirme la volonté britannique de toujours compter dans les relations internationales avec notamment l’engagement d’assurer un budget de défense à 2% du PIB[1], comme souhaité par l’OTAN lors du sommet de 2014 au Pays de Galles[2].

Ces deux dates importantes marquent de profonds changements au sein de l’Army. En effet, après avoir préparé et conduit «une guerre», celle de la contre-insurrection en Irak et en Afghanistan, l’Army, sous l’impulsion déterminée du Général Carter, met aujourd’hui tout en œuvre pour préparer «la guerre».

La première partie de cet article soulignera combien l’Army est sortie épuisée de ses 13 années d'engagements opérationnels en Irak et en Afghanistan, durant lesquelles, sous fortes contraintes budgétaires et opérationnelles, sa cohérence d’ensemble a été ébranlée. Le combat du Chief of the General Staff[3], le Général Carter, consiste aujourd’hui à engager une action de refonte profonde de l’outil qui touche tous ses domaines structurants et vise à retrouver un certain équilibre; c’est l’objet de la deuxième partie.

Enfin, la dernière partie permettra de rappeler que ce contexte particulier offre des opportunités à notre coopération militaire bilatérale déjà particulièrement dynamique depuis la signature, le 2 novembre 2010, des traités de Lancaster House.

L’Irak et l’Afghanistan: un engagement difficile qui a façonné les esprits, contraint les choix militaires mais aussi traumatisé l’opinion publique

Le Général Carter a pris le commandement en octobre 2014 d’une armée de terre relativement ébranlée. Cette dernière sortait en effet de 10 années de guerre en Irak (OP TELIC) et en Afghanistan (OP HERRICK), au cours desquelles elle déplorait respectivement 179 et 453 morts.

Les premières troupes britanniques avaient été déployées en Afghanistan en 2001 pour, avec les autres forces alliées, participer à la stabilisation des nouvelles institutions afghanes après la chute des talibans. Mais les efforts se portèrent plus significativement en Irak à partir de 2003 lorsque les Britanniques s’engagèrent aux côtés des Américains et qu’à cette époque la situation en Afghanistan restait relativement calme.

Ce n’est qu’à partir de 2005-2006, lorsque les talibans reprenaient l’offensive et que les forces de l’OTAN se redéployaient dans le sud de l’Afghanistan, que les Britanniques augmentèrent leurs efforts en choisissant de s’installer en Helmand. Ce déploiement semblait à la portée de l’Army qui imaginait alors pouvoir mener une opération de conquête des cœurs en limitant ses actions «cinétiques», comme en témoignent à l’époque les déclarations de John Reid, le secrétaire d'État à la Défense, qui pensait «pouvoir repartir sans avoir eu à tirer un seul coup de feu». La réalité fut tout autre. Les soldats de sa Majesté connurent l’enfer, allant même jusqu’à rebaptiser cette province le «HellMand» tant les années qui suivirent furent difficiles. Ils tirèrent plus de 500.000 cartouches, perdirent plus de 450 soldats et comptèrent le double de blessés.

Durant toutes ces années, l’Army fut en guerre permanente. Tout le fonctionnement de l’institution, toutes les décisions, tous les choix furent guidés par ce contexte d’une armée de terre qui fait la guerre et qui perd des hommes à un rythme auquel aucune autre armée de terre européenne n’a été confrontée dans l’histoire récente.

Ainsi, dans le domaine des équipements, fit-elle le choix des programmes d’urgence opérationnelle qui permettait sur le budget général (donc hors budget défense) d’acquérir des matériels souvent achetés sur étagère, si non spécifiquement conçus pour les besoins de l’opération en Afghanistan. Mais cette décision l’amena du coup à développer de nombreux micro-parcs de véhicules, dont la remise aux normes et la réintégration dans le parc global après l’Afghanistan ne va pas de soi aujourd’hui.

Dans le domaine RH, les modèles de carrières furent très liés aux critères opérationnels. Ainsi, le fait d’avoir commandé en Afghanistan était alors un déterminant majeur[4] pour accéder au généralat. Le modèle doit aujourd’hui être repensé alors que l’Army vit depuis la fin de l’Afghanistan une situation de temps de paix inédite pour la plupart des officiers et sous-officiers qui y servent.

La préparation opérationnelle fût elle aussi adaptée, avec un rythme parfaitement huilé sur un cycle à 48 mois donnant une grande visibilité aux unités et au personnel qui, à l’époque, enchainèrent à un rythme de métronome, un an d’entraînement, six mois de déploiement en Afghanistan ou en Irak et six mois de remise en condition. La formation à Sandhurst s’adapta aussi au besoin du court terme et mit l’accent sur le premier emploi comme chef de section au combat en Afghanistan. Chaque jeune officier savait dès son arrivée en régiment qu’il enchaînerait de façon certaine deux à trois tours en opération en Afghanistan ou en Irak.

Dans le même temps, et alors qu’elle était tout entière tournée vers la guerre[5], l’Army a dû aussi mettre en œuvre et «digérer» une revue stratégique particulièrement douloureuse pour l’ensemble du ministère de la défense.

La SDSR, le livre blanc britannique, voulue par le gouvernement en 2010, fut en effet caractérisée par son austérité et une réduction des effectifs sans précèdent. L’exercice s’est en effet déroulé sous très fortes contraintes financières, avec des économies drastiques imposées par le gouvernement pour combler un «trou noir» de presque 70 milliards de livres. Ainsi, alors qu’elle était totalement engagée en Afghanistan, l’Army, forte en 2010 de 102.000 hommes, se voyait imposer une réduction de 20.000 hommes qui doit l’amener en 2018 à 82.000 hommes. L’Army est alors rentrée dans une situation presque ubuesque où elle devait continuer à recruter pour maintenir sa pyramide RH tout en se lançant dans une campagne de «licenciements»[6] avec des cadres et des soldats qui, pour certains, recevaient leur avis de mise en position de retraite alors qu’ils étaient en opération dans l’Helmand!

Cette description du contexte qui prévalait avant la prise de fonction du Général Carter est indispensable pour comprendre l’état d’esprit dans lequel se trouve l’Army fin 2014 lorsqu’elle quitte l’Afghanistan et que son nouveau chef prend ses fonctions. Elle permet aussi de comprendre l’importance des décisions voulues par le nouveau CGS, et qui ont été ancrées dans la nouvelle SDSR 2015.

Une SDSR qui renoue avec un budget en hausse et relance l’Army sur une vocation expéditionnaire…

Le 23 novembre 2015 ont été publiées des nouvelles versions de la National Security Strategy (NSS) et de la Strategic Defence and Security Review (SDSR). La SDSR 2015 démontre la volonté du gouvernement de renforcer l’outil de défense en tirant parti d’une situation économique nationale favorable. Avec un budget en augmentation de 0,5% au-dessus de l'inflation jusqu’en 2020, l’effort est porté sur le contre-terrorisme, le domaine cyber, le maintien d’une dissuasion nucléaire, le territoire national et la modernisation d’équipements, prioritairement dans la Royal Navy et la Royal Air Force.

Le nouveau «livre blanc» britannique confirme ainsi que le Royaume-Uni souhaite rester un acteur de premier rang avec lequel il faut compter. Les signes forts en sont:

• un budget de la défense de 34 Mds £[7], le plus important de l’UE, et qui se plie au critère de 2% du PIB imposé par l'OTAN;
• le renouvellement des moyens de dissuasion nucléaire comme pilier fondamental de la défense;
• une partie «équipement» en hausse de 12 Mds £ par an sur 10 ans[8];
• et l’absence de réduction d’effectif militaire.

L’Army n’est pas en reste et se retrouve au cœur de deux efforts majeurs: la résilience sur le territoire national et le retour à une capacité expéditionnaire. Elle élargit ainsi son champ d’action et inscrit son modèle dans la Joint Force 2025 décrite dans la SDSR 2015 et dans laquelle elle tient une place importante. Ce modèle se veut ambitieux, à la pointe de la technologie, capable de remplir un éventail plus large de missions et de générer rapidement une division capable d'affronter une armée moderne.

Après ces dernières années d’opérations de stabilisation, elle se recentre donc sur une capacité expéditionnaire de niveau division pour des opérations de haute intensité en s’appuyant notamment sur le nouveau concept de «strike brigade»[9]. Cette ambition sera assuré par la 3^th (UK) Div, les reactive forces, le nouveau corps de bataille de la nouvelle Army, articulée autour de deux brigades blindées et deux Strike brigades équipées en Scout et en Mechanized Infantry Vehicle (MIV)[10].

Parallèlement, l’Army devra pouvoir s’engager sur le territoire national (notion de résilience qui constitue un nouvel effort marqué dans cette SDSR) en soutien des autorités civiles et des forces de l’ordre. Elle devra aussi participer au contre-terrorisme et assurer des missions de coopération internationale et de soutien au profit d'armées alliées. Ce sera le cœur des activités de la 1^st (UK) Div, les adaptable forces, qui s’appuieront sur six brigades à dominante d’infanterie légère, principalement équipées des matériels acquis pour l’Afghanistan[11], et de bataillons spécialisés aux effectifs réduits, mais densifiés en cadres. Ces nouveaux bataillons, formés à partir des actuels bataillons d’infanterie légère, devraient ressembler à des détachements d’assistance militaire à vocation interarmes. Cette division s’appuiera aussi sur une expertise régionale par brigade afin d’améliorer la compréhension des enjeux et de construire des relations sur le long terme dans les différentes régions du monde.

La frontière entre ces deux divisions de deux pieds différents n’est pas encore complètement définie. Il est vraisemblable qu’une certaine flexibilité sera adoptée pour fournir les unités d’alerte et intervenir avec les capacités adaptées tant en opérations extérieures que sur le territoire national. À ces deux divisions s’ajoute enfin la 16^th Air Assault Brigade qui demeure toujours l’échelon d’urgence.

Cette réorganisation structurelle s’appuie sur des effectifs dont l’objectif de réduction à 82.000 militaires d’active est maintenu, mais renforcé par une composante réserve qui devient essentielle. L’ambition est en effet de recruter 30.000 réservistes et surtout de les intégrer plus significativement à l’ensemble, au point que le CGS affiche clairement dans toutes ses interventions qu’il commande une Army qui, à terme, sera forte de 112.000 hommes et femmes.

Ces évolutions marquent une volonté de tourner les pages afghanes et irakiennes. Elles s’accompagnent d’une réorganisation des structures de commandement et d’une évolution des esprits et du style de commandement.

La réorganisation du commandement a été entamée dès la prise de fonctions du CGS. Elle est en cours de finalisation au moment de la rédaction de ces lignes. S'articulant autour d'une séparation beaucoup plus nette qu’auparavant des fonctions de conception de celles de mise en œuvre, la chaîne de commandement est réorganisée autour de deux grands piliers regroupés à l’extérieur de Londres sur un même site à Andover: le General Staff[12], un état-major fort de 360 personnes (avec une antenne à Londres), chargé de la conception et qui reprend à son compte toutes les fonctions de Policy et Stategy; le Command Field Army[13] et le Support Command, chargés de la mise en œuvre.

Le General Staff voit ainsi ses structures et sa façon de travailler évoluer. De fait, sa réorganisation se traduit par la mise en place d’équipes de travail plus jeunes et plus ramassées, évaluées selon des processus s’inspirant des méthodes américaines du 360° evaluation process, par la création d’un poste de Army Sergeant Major[14] et, on touche ici à l’esprit et au style, par une «reprise en main» des colonels et brigadiers qui, lorsqu’ils sont affectés à ces niveaux de commandement, sont incités à développer un esprit plus collectif dépassant les corporatismes régimentaires[15].

Cette volonté de faire évoluer les esprits se retrouve aussi dans le souhait du CGS d’élargir le recrutement aux minorités (10%) et aux femmes (15%)[16], d’attirer plus de talents et d’universitaires dans les rangs de Sandhurst («We need best talents») et de créer des nouveaux modèles de carrière plus flexibles permettant à des cadres d’alterner carrière militaire et carrière civile.

… en maintenant le partenariat franco-britannique comme point d’attention essentiel

On le devine, ces réorganisations et nouvelles orientations offrent de réelles opportunités pour renforcer davantage notre coopération bilatérale terrestre.

Cette coopération est déjà extrêmement dense, comme en témoigne la validation, lors de l’exercice Griffin Strike en avril 2016, du concept d’emploi de la Combined Joint Expeditionary Force (CJEF). Résultats de cinq ans d’efforts, cette CJEF est un des points clés de notre relation bilatérale relancée en 2010 dans le cadre des traités de «Lancaster House».

Rappelons que l’ambition des deux nations concernant la CJEF est de pouvoir disposer d’une capacité à déployer sur court préavis, de façon autonome, un corps expéditionnaire d’un volume de 10.000 hommes sur l’ensemble du spectre des opérations pour une durée maximum de 90 jours. Catalyseur de notre interopérabilité, cette capacité, qui ne s’appuie sur aucune force permanente ni pré-désignée, a donné lieu depuis cinq ans à une série d’exercices bilatéraux, d’abord entre composantes d’armées puis de niveau interarmées, pour aboutir à cette validation en avril 2016.

Ce cadre très structurant, qui pour la composante terrestre vise à pouvoir déployer jusqu’à un état-major de division binational auquel seraient subordonnées une brigade française et une brigade britannique, permet donc aux deux armées de terre de développer leur interopérabilité. C’est l’enjeu majeur. Cela passe non seulement par les aspects techniques, mais aussi par une parfaite connaissance des procédures, des modes de pensées, des modes de travail et des cultures pour que le travail au sein des états-majors soit le plus fluide possible.

La densification des réseaux d’officiers d’échange et de liaison, les nombreux échanges dans le domaine de la préparation opérationnelle, le travail accompli par la 16^th Air Assault Brigade et la 11^ème brigade parachutiste pour développer un binôme d’intervention d’urgence et, très récemment, l’échange de deux généraux adjoints de division, sont autant d’éléments concrets qui tendent vers ce but.

Ces résultats, bien que très satisfaisants, ne doivent pourtant pas être pris pour définitivement acquis, même si ce partenariat fait aujourd’hui partie des priorités des deux ministères de la défense, comme en témoignent les documents stratégiques publiés des deux côtes de la Manche et la densité des rencontres entre les deux ministres de la défense.

Les efforts sont donc aujourd’hui poursuivis en explorant de nouvelles pistes d’échange. Ainsi, alors que l’armée de Terre développe la force Scorpion et que l’Army met en place ses strike brigades, il paraît naturel d’échanger sur nos doctrines et concepts d’emploi dans le domaine des forces médianes.

Dans le domaine organisationnel, les deux partenaires ont aussi tout à gagner à échanger sur le niveau divisionnaire alors que l’armée de Terre, dans son projet «Au contact», redécouvre ce niveau et que l’Army s’est tout entière réorganisée autour de ses deux divisions.

Deux domaines dans lesquels il ne s’agit pas de copier ce que fait l’autre, mais plutôt d’essayer de trouver des points de convergence qui nous permettront d’être encore plus interopérables.

Conclusion:

L’Army et l’armée de Terre sont deux organismes aux formats et aux ambitions très similaires au service de deux nations qui comptent sur la scène internationale. Le contexte sécuritaire qui façonne aujourd’hui la nature de nos engagements, tout comme le contexte économique qui contraint les choix de formats, ne laissent pas le choix d’une alternative à notre coopération bilatérale.

Celle-ci a aujourd’hui atteint un niveau de densité tout à fait remarquable, au point que de vraies habitudes de travail ont été prises entre états-majors comme l’a démontré l’exercice Griffin Strike 2016. Osons dire aujourd’hui que si l’interopérabilité technique n’est pas la moindre des difficultés, l’interopérabilité culturelle, c’est-à-dire la compréhension des modes de travail et de pensée de l’autre, a beaucoup progressé.

Alors que, le 23 juin 2016, le Royaume-Uni a décidé par référendum de quitter l’Union européenne, on sent bien que cette relation bilatérale devient d’autant plus nécessaire. Les acteurs de la défense britannique ne cessent, depuis cette décision de «Brexit», d’envoyer des signaux rassurants. Pourtant, les écueils ne manquent pas. Au premier rang desquels les incertitudes sur la situation économique britannique et donc la soutenabilité de l’outil militaire, le risque d’une confiance qui pourrait s’émousser en fonction de la manière dont va se dérouler le processus de sortie de l’UE, et l’impact de cette sortie sur le positionnement stratégique britannique dans le paysage international.

Face à la détérioration inquiétante du contexte sécuritaire, tout particulièrement en Europe, il importe plus que jamais de tout mettre en œuvre pour maintenir et renforcer les liens étroits entre nos deux armées de terre et de continuer à travailler à l’interopérabilité des deux systèmes.

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Saint-cyrien et fantassin, le Colonel de LOUSTAL a servi dans une première partie de carrière au 3^ème REI, au 1^er RCP et au CNEC. Breveté de l’École de guerre en 2004 par la voie de l’EMSST, il est titulaire d’un master en ingénierie du management de SupElec. Après avoir servi à l’EMA, il a rejoint le 1^er RCP en 2009 comme chef du bureau opérations avant d’en prendre le commandement en 2011. Le Colonel de LOUSTAL a été engagé en opérations en Afghanistan et au Liban, et a servi à plusieurs reprises dans des postes d’échanges ou de liaison avec l’armée de terre britannique. Diplômé du Royal College of Defence Studies, il est actuellement attaché de défense adjoint-Terre près l’ambassade de France à Londres.

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[1] National Security Strategy and Strategic Defence and Security Review, p.29.

[2] https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/478936/52309_Cm_9161_NSS_SD_Review_PRINT_only.pdf

[3] Le CEMAT britannique

[4] Cette condition était presque indispensable au point que certains lieutenants-colonels pourtant prévus pour commander d’illustres régiments quittaient le service actif lorsqu’ils apprenaient que leur régiment n’était pas prévu sur un tour en Afghanistan pendant leur temps de commandement.

[5] Au plus fort de son engagement en Afghanistan, l’Army déploiera jusqu’à 9.000 soldats.

[6] Le terme redundancy est sur toutes les bouches à l’époque.

[7] En augmentation de 0,5% au-dessus de l'inflation jusqu’en 2020.

[8] Soit un total à terme d’environ 180 Mds £

[9] Concept que l’on peut rapprocher des brigades médianes françaises et pour lequel le modèle et les capacités développés par l’armée de Terre au Mali avec la brigade Serval ou par les Américains en Irak constituent des sources d’inspiration.

[10] L’acquisition du MIV, véhicule de combat d’infanterie à roues, aux côtés du Scout, véhicule à chenilles, marque une évolution sensible des esprits vers le couple roues/chenilles au sein de l’infanterie mécanisée et de la cavalerie qui étaient jusque là toujours restées adeptes de la chenille. 

[11] Les Britanniques parlent de «return into the Core Programme». Procédure complexe compte tenu de leur diversité (problème de micro parc) et de leur financement initial (ces équipements ont, pour beaucoup, été achetés directement avec les fonds du Trésor, hors budget défense).

[12] Equivalent de l’EMAT

[13] Equivalent du CFT

[14] Equivalent du président des sous-officiers de l’armée de Terre proche du CEMAT.

[15] Sans vouloir casser le système régimentaire qui structure l’Army depuis toujours, le CGS souhaite insuffler au sein de ses officiers supérieurs un esprit plus collectif dépassant les corporatismes régimentaires. 

[16] SDSR 2015