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Réflexions sur la réappropriation du combat face à un ennemi majeur

Revue de tactique générale - Le feu 1/2
Tactique générale
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Le thème de la réappropriation de la guerre face à un ennemi majeur est très présent dans la réflexion militaire. Les armées ont une grande expérience récente des opérations de maintien de la paix, de contre-insurrection et de contre-terrorisme, mais elles n’ont plus une expérience pratique « d’un affrontement soutenu entre masses de manoeuvre agressives se contestant jusque dans la profondeur et dans différents milieux l’ensemble des champs de conflictualité (physique et immatériel) et dont l’objectif est de vaincre la puissance de l’adversaire »1.


 

L’armée de Terre dispose de solides acquis professionnels, ceux des engagements récents qui mettent à l’épreuve les combattants et leur matériel. De nombreux enseignements, pertinents quel que soit le type de conflit, remontent du terrain. Toutefois, le mot réappropriation suggère que nous avons des lacunes et des manques, des oublis de savoir-faire autrefois maîtrisés. Nous les observons pendant les exercices des niveaux corps et division, lorsque nous perdons l’initiative face à un ennemi (générique) de même pied et que la gestion des flux (logistiques, informations) hypothèque la réussite des opérations. Ces deux aspects de la question de la réappropriation, qui peuvent sembler anecdotiques, posent clairement le cadre de la réflexion. L’ennemi exerce une pression dans le temps et dans l’espace qui met un état-major dans un état de saturation dont il n’a pas l’expérience : masse des informations à gérer, enchaînements des événements, frottement de l’organisation…

 

Tentons une typologie sommaire des lacunes d’un état-major. La première est le « défaut de pensée » qui se traduit par une mauvaise conception de manoeuvre ou l’absence de réactivité. Il provient d’un aveuglement, d’un manque de renseignement, mais surtout d’un défaut de réflexion critique. Il ne suffit pas de connaître pour comprendre. Le deuxième est une incapacité à encaisser la saturation, la pression des événements. Quand une organisation complexe se grippe ou se fourvoie, la remettre sur le bon cap devient une priorité. C’est une question d’entraînement, accepter l’échec pour rebondir. La troisième et dernière est la « désincarnation » qui se manifeste lorsque le respect du schéma prend le pas sur la réalité. Les modes d’action sont génériques et les informations ne sont pas totalement fiables.

 

Les forces jusqu’au niveau de la brigade gagnent le duel physique, combattent un adversaire « sur le ring et avec les gants ». Un PC de niveau 1 ou 2 gagne le duel de l’intelligence ; il pénètre l’esprit de l’adversaire pour permettre à ses forces de le vaincre sur le ring. L’esprit de la mission s’incarne dans la force physique fournie par les brigades. Le corps et la division doivent créer les conditions pour leur assurer de gagner ce duel pour lequel elles sont équipées, organisées, entraînées.

 

1. La subsidiarité et la suppléance, bien comprendre son rôle dans la manoeuvre

 

Les principes de subsidiarité et de suppléance, qui vont de pair, ont une réelle valeur opérationnelle pour comprendre la place de chacun dans une manoeuvre. Le principe de subsidiarité fixe qu’un échelon subordonné est capable de remplir une mission donnée. Le principe de suppléance rajoute que l’échelon supérieur doit apporter à son subordonné ce dont il ne dispose pas nativement (eu égard aux missions pour lesquelles il est taillé). Un subordonné reçoit une mission à sa portée ; il est du ressort de son chef de le mettre dans les conditions de pouvoir la mener à bien. Avoir ces deux principes en tête permet au chef de donner des missions réalistes à ses subordonnés et de déterminer ce qui leur revient en propre. Le dialogue de commandement de chef à chef porte sur la répartition des responsabilités et d’éventuels besoins supplémentaires. Les principes sont applicables pour la manoeuvre (incluant la logistique), le partage du renseignement, toutes les subtilités d’une guerre moderne réunies sous le thème des effets dans les domaines immatériels.

 

De quoi s’agit-il ? Pour comprendre l’essence d’une crise et la raison de son action

 

Nous sommes habitués à commencer nos travaux par la question : « De quoi s’agit-il ? ». Le risque est de banaliser la démarche intellectuelle et de perdre de vue sa finalité. Jean Guitton nous invite à traquer « le fait porteur d’esprit ».

Comme il le relève dans La Pensée et la Guerre2, la distinction de l’essence et de l’accident nécessite une réflexion poussée. Il s’agit de distinguer l’universel du contingent, activité difficile tant les évolutions techniques et doctrinales foisonnent, interrogeant les concepts ou en créant de nouveaux. Il ne s’agit pas d’être innovant, mais il s’agit de traquer sans concession les faits et les actions les plus porteurs de sens. Faisons l’exercice intellectuel consistant à ne retenir d’un dossier que ce qui est absolument essentiel ; ce qui caractérise une chose et ne peut pas être appliqué à une autre sans en changer l’essence. Qu’une troupe soit bien équipée et entraînée relève de l’accident, cela est valable pour tout le monde. Qu’un fantassin mène son duel les yeux dans les yeux à courte distance, cela le distingue des autres et constitue la quintessence de son combat : son essence. Chaque mission s’incarne dans un milieu et un moment : qu’a-t-elle de strictement unique ?

 

Le « fait porteur d’esprit » ? Jean Guitton après avoir fait ressortir que « la vérité et la réalité ne sont ni dans l’abstrait, ni dans le spécial » s’intéresse aux cas singuliers « qui contiennent l’univers en puissance et qui sont susceptibles de vous donner beaucoup d’autres connaissances ». Il cherche les transitions entre les éléments, entre les événements ; la chose à connaître et comprendre et qui entraîne toutes les autres. Autant qu’un exercice intellectuel auquel il faut s’astreindre, cette recherche « du fait porteur d’esprit » est une habitude à développer pour percevoir l’essence d’une crise, nichée dans des événements et des analyses qui paraissent sans intérêt d’un premier abord. Observez une aquarelle et vous verrez quel est le coup de pinceau qui fait ressortir la lumière par contraste.

 

 

Mettre en perspective pour incarner l’action et la décision

 

Nous raisonnons souvent prisonniers du contexte du moment. Penser le retour de la guerre impose de changer de paradigme pour se projeter dans un nouveau cadre politico-économique et social. Au niveau tactico-opératif, il faut pouvoir imaginer les conditions pratiques du moment :

la sensibilité politique (en particulier aux pertes), la résilience logistique, la solidité des coalitions, la liberté d’action du chef, la disponibilité et le niveau d’entraînement des forces… Appelons cet exercice la contextua­lisation.

 

La contextualisation consiste non pas à interroger l’histoire mais plutôt à replacer la décision dans le cadre d’une action incarnée, concrète. Retenons de ce principe l’idée de ne pas s’arc-bouter sur des principes mais de déterminer dans quel cadre réel ils s’appliqueraient. Le contexte politique, économique et social dans lequel se prennent les décisions concernant l’opération Barkhane n’aura probablement rien à voir avec celui d’une guerre face à un ennemi majeur. Si nous en sommes arrivés à un tel niveau de crise, les conditions politiques, sociales, nationales et internationales seront très différentes de celles d’aujourd’hui. L’habitude prospective a été prise pour les programmes d’armement ; la capacité à se projeter dans un nouveau paradigme opérationnel a encore du champ devant elle.

 

Une conclusion pratique de la contextualisation est de s’interroger sur la part que prendra demain le combat physique. Aujourd’hui les champs immatériels de conflictualité focalisent à bon escient l’attention. Les opinions publiques, la force morale sont sensibles aux effets de la STRATCOM. Tout est fait pour éviter la confrontation directe, physique. La guerre couverte, celle de l’ombre, bat son plein et peut faire perdre de vue le besoin de monter sur le ring. Cependant, la tendance du recours à la violence pour régler les conflits, qui resurgit aujourd’hui, rappelle cruellement le besoin de revenir à des fondamentaux classiques de l’affrontement en duel ; sur le ring. Nous pouvons considérer que nous sommes en état de « danger de guerre3 ».

 

Le concepteur de la manoeuvre est le plus haut niveau de synthèse déployé sur le terrain : la cohérence de la manoeuvre

 

Il est un défaut très humain de tout4 rapporter à son intérêt. Cela se traduit dans une manoeuvre que beaucoup veulent être menant, et peu concourant. On s’en aperçoit lorsqu’un échelon subordonné, au lieu de réfléchir son action dans un tout, celui de la grande unité, considère l’échelon supérieur comme un pourvoyeur de moyens. Il le prend pour son « Enabler ». C’est pourquoi, il est important de définir qui établit la synthèse des actions à mener et des effets désirés pour assurer la cohérence d’ensemble.

 

Le besoin de synthèse est une évidence pour tout le monde. Encore faut-il s’entendre sur sa nature. Elle se comprend comme l’art de faire ressortir d’un flux d’informations celles qui concourent directement à l’appréciation de situation et à la prise des décisions. La difficulté principale vient de l’audience : à qui la synthèse est-elle destinée, au chef ou à l’état-major5 ? La synthèse est donc, « basiquement », la bonne utilisation des flux.

 

Un autre aspect, fondé sur la répartition des responsabilités, mérite notre attention pour les états-majors de niveau 1 et 2. Il s’agit de distinguer les responsabilités de conception de celles d’exécution. Le plus haut niveau de commandement, déployé sur le terrain, a la charge de la synthèse de conception, les niveaux subordonnés exécutent. La conception, dans une logique de suppléance et de subsidiarité consiste à définir des effets qui concourent à la réalisation d’un effet majeur pour atteindre un état final recherché. Les échelons subordonnés disposent de l’initiative pour réaliser les effets attendus, émettent un avis sur le bien-fondé ou l’opportunité de ceux-ci, les discutent avec leur chef, mais ils n’ont pas la liberté de les redéfinir à leur niveau. En fonction des opérations, le niveau de synthèse correspond soit au corps soit à la division. Le fait que toutes les parties participent à la réussite d’un but commun s’appelle la cohérence. Elle est souvent représentée sous la forme d’une verticalité. Plus la manoeuvre est complexe, subtile, plus le niveau de synthèse est primordial. Une manoeuvre d’influence suppose plusieurs effecteurs qui effectuent un maillage de l’ensemble des acteurs de la zone d’action, du niveau local au niveau régional – national6. Ils s’inscrivent dans une conception de manoeuvre qui leur fixe les effets à réaliser ainsi que des impératifs et des contraintes. Chacun monte sa propre manoeuvre mais cela ne constitue pas pour autant une conception au sens strict.

 

La synthèse ne se limite pas à une anticipation/coordination de l’action. Elle est aussi l’aptitude d’un état-major à identifier la trajectoire d’une action par rapport à l’effet attendu, un peu comme le traceur infrarouge d’un missile MILAN qui permettait de le ramener sur son objectif. Le bon exercice du niveau de synthèse suppose une organisation ad hoc. Nous nous en tiendrons au niveau des processus pour n’en retenir que deux dans lequel le commandeur et son groupe sont directement impliqués, Il s’agit de l’Assessment Board, d’une part, et du Risk Management Plan, d’autre part. Ces deux processus facilitent la prise de décision pour passer d’une phase à une autre (point de décision dans l’Operational Design) et pour rédiger de nouveaux plans devant l’émergence d’un nouveau risque.

 

 

La conflictualité multi-domaine et l’importance d’une bonne définition de la subsidiarité

 

 

L’émergence du domaine immatériel plaide pour une bonne compréhension de la subsidiarité. L’ennemi doit recevoir des coups physiques, c’est la finalité de l’action militaire pour le faire plier. La subtilité de la guerre immatérielle (initialement faite pour contourner la guerre physique) nécessite que le commandeur soit entouré d’un groupe de conseillers, qu’il pilote lui-même cette subtilité. Pour le corps, le Senior Advisor Group (SAG) – Legal Advisor (LEGAD) – Political Advisor (POLAD) – STRATCOM – Gender Advisor (GENAD) – G9 – Cyber (lutte informatique offensive – LIO…) sous la direction du commandeur, ou de son adjoint, traite, tous les jours, des aspects immatériels. Il aborde tous les domaines interarmées, multinationaux, diplomatiques et politiques dont la nation hôte, le lien avec les organisations non-étatiques… Il propose à la décision du commandeur ou à celle de l’échelon supérieur des combinaisons de différentes actions (lutter contre les trafics, embargo, droit international, leviers économiques, culturels, religieux…) qui dépassent le cadre strict des compétences des cellules spécialisées de l’état-major7. Le CEM s’occupe davantage des actions cinétiques plus difficiles à planifier et à mettre en oeuvre (les erreurs se payent immédiatement et cash).

 

Différentes actions dans le domaine immatériel sont regroupées sous le titre de gagner la Narrative Battle. Il s’agit d’une part de se protéger des actions multi-spectres adverses, en particulier celles qui sapent la cohésion et d’autre part de déterminer tous les leviers pour contrer l’action physique de l’adversaire (exemple des atteintes aux droits de l’homme – DDH, du passif historique et politique, du fractionnement des factions…). Une fois de plus, le plus haut niveau de synthèse est le concepteur. Les autres sont des effecteurs avec des actions à planifier et à mener à leur niveau.

 

Le niveau de synthèse se justifie particulièrement pour conduire la bataille dans les nouveaux espaces de conflictualité, plus spécifiquement immatériels. Ayant peu de prises physiques pour appréhender la réalité de certaines actions, agissant sur les perceptions, influençant ou déployant une manoeuvre de déception, la subtilité est telle qu’une initiative malheureuse remettrait en cause l’édifice commun. De plus, la centralisation, souvent crainte a priori, est nécessaire lorsque les moyens sont comptés. Le domaine cyber fournit un bon exemple : une opération offensive nécessite des compétences et des moyens rares et un haut niveau de sécurité opérationnelle. Nous aurons plus un « droit de tirage » qu’une réelle disposition des moyens. Un Security Operational Center (SOC) qui assure la surveillance des réseaux dans le cadre de la défense cyber couvre tous les niveaux. La LIO ne peut pas être considérée dans le paquet des opérations dans les champs immatériels, descendue au niveau d’une cellule intégrée à une branche. Le commandeur s’implique personnellement et aborde ce type d’opérations comme s’il s’agissait d’opérations menées par des forces spéciales.

 

 

Le cadre espace-temps et les responsabilités correspondantes

 

Les principes de subsidiarité/suppléance se placent dans un cadre espace-temps spécifique. En effet, il est évident qu’une unité subordonnée reçoit des ordres dans un cadre plus réduit que celui de son chef, c’est le principe même du découpage des actions en temps (ordres) et en phases (plan). Cette répartition dans le temps et dans l’espace n’empêche pas que le plan soit communiqué et connu de tous.

 

La dimension des zones d’action et la répartition des responsabilités dans l’espace et dans le temps dépendent de la nature de l’ennemi et de la crise. Il est clair que le besoin de compréhension d’un dispositif ennemi dans la profondeur et dans les couches (du cyber jusqu’à l’espace) s’accroît avec le niveau de commandement et avec les moyens dont il dispose. La définition des éléments organiques, outre l’intérêt de concentrer des moyens comptés et indispensables à manoeuvre (comme le franchissement ou la guerre électronique) au niveau du corps ou de la division, se fait aussi dans une logique de profondeur et de durée. Le besoin le plus flagrant est celui de la délivrance des feux, de l’observation et de la surveillance du champ de bataille. Il existe un vrai sujet de permanence d’observation dans la profondeur et de reconnaissance profonde.

 

La délimitation des responsabilités dans une zone, ou au-delà d’une limite, est un sujet en soi. Les feux, Fires, et le ciblage, Targeting, se comprennent en fonction de la réalité des effecteurs et de leur performance et non uniquement en fonction de limites théoriques. L’interopérabilité interalliée des feux est indispensable et particulièrement efficace pour le domaine Fires.

 

Les niveau 1 et 2 ont la responsabilité principale de la coordination interarmées et multifonctions. Ils sont subordonnés à un Joint Force Command (JFC), auprès duquel ils rendent compte de la réalisation de la mission (en planification) et interagissent pendant l’action.

Enfin, plus le cadre espace-temps est grand, plus les besoins augmentent. La bataille des flux s’accentue.

 

 

Prendre et garder l’initiative

 

Si nous voulions résumer le défi du combat face à un ennemi de même pied, nous pourrions dire qu’il s’agit du combat pour la maîtrise de l’initiative. Comme aux échecs, celui qui perd est celui qui ne peut plus manoeuvrer quelle qu’en soit la raison.

Dans une guerre multi-domaines face à un ennemi majeur, 4 grandes supériorités conditionnent l’initiative et donc la liberté d’action. Les perdre, même partiellement, remettrait en cause l’atteinte de l’objectif. Il appartient au chef de la grande unité de s’assurer que ses subordonnés sont dans les bonnes conditions initiales dans les quatre grands domaines de supériorités décrits ci-dessous. Prenons l’exemple d’une brigade qui recevrait l’ordre de s’emparer d’un objectif. Elle est dimensionnée, organisée et entraînée pour ce faire. Mais, placée dans un environnement de combat plus large, elle ne dispose pas des moyens pour s’assurer de sa défense aérienne toutes altitudes, la conquête de la supériorité des feux dans la profondeur, entretenir des flux logistiques dans la durée… Le principe de suppléance s’applique.

 

La supériorité des feux indirects. Certes, historiquement un déluge de feux ne suffit pas pour s’emparer d’un objectif, mais les pertes considérables que l’artillerie adverse peut nous infliger suffirait à arrêter une action. À cela s’ajoute l’amélioration de la précision de l’artillerie, l’augmentation des portées, la réduction des boucles d’acquisition/décision/exécution d’un tir, la capacité de tirer dans la profondeur. Des pays, comme la Russie, privilégient la concentration des effecteurs sur leur modernité en pariant sur l’effet de saturation (dispersion).

 

La supériorité des feux s’effectue plutôt dans la profondeur car l’artillerie est rarement au contact. De plus, si autrefois l’aveuglement des obser­vatoires donnait un minimum de garantie de limiter l’efficacité des feux, aujourd’hui la redondance et la capacité d’acquérir des objectifs dans la profondeur et d’observer les feux replacent la question de l’acquisition de la supériorité des feux dans une planification pluridimensionnelle (classique, 3D…).

 

La supériorité aérienne. Elle comprend deux volets : se défendre et prendre l’initiative. Le premier consiste à se prémunir des attaques adverses, incluant les frappes de missiles sur les postes de commandement principaux (CA) éloignés de la ligne de contact. Le second consiste à disposer de la supériorité dans le domaine 3D, indispensable à plusieurs égards : renseignement, appui, soutien. Le simple fait de disposer d’une solide défense aérienne, comme ce fut le cas en Ukraine, suffit à neutraliser le facteur supériorité aérienne. Rien ne vole. Dans ce cas, la supériorité des feux devient décisive.

 

La supériorité dans le spectre électromagnétique – cyber – influence. Le commandement et la conduite d’une opération supposent une architecture technique de communication très dépendante de moyens techniques sophistiqués. Dans ce domaine, la course à l’armement et à l’indépendance se développe dans tous les domaines y compris spatiaux. Imaginons une armée qui disposerait d’un rapport de forces très favorable dans les domaines « classiques » (artillerie, infanterie, blindés, hélicoptères…), brouiller les communications et neutraliser les systèmes info-valorisés lui assurerait d’utiliser sa masse comme un atout décisif. La haute technologie ne résoudra jamais les problèmes que la manoeuvre doit résoudre.

 

La supériorité d’exécution. Cette dernière supériorité repose sur la fluidité des PC qui se comprend comme la capacité à produire des ordres à temps et à réagir aux imprévus. Comme le dirait Jean Guitton, un PC ne fait pas de pari, il calcule des probabilités. La supériorité d’exécution recouvre de nombreux aspects ; on voit l’idée de prendre l’ascendant et de vaincre la volonté de l’adversaire. Un poste de commandement fait le duel de l’intelligence8 avec le PC adverse.

 

 

L’impact de l’initiative sur la manoeuvre

 

Dès la conception de manoeuvre la question de l’initiative se pose, ne serait-ce que pour le calcul des rapports de forces. L’avoir en tête évite de parier et permet de jouer davantage sur les probabilités de réussir. À tout risque pris correspond une pondération de celui-ci.

 

Avoir l’initiative ou non préfigure la capacité de manoeuvre : il y a l’action offensive en ayant l’initiative et celle en la perdant, de même pour les actions défensives. Dans le cas favorable, l’adversaire subit notre rythme, ce qui augure bien de l’atteinte de l’objectif. Dans le cas défavorable, la pression est maximale sur l’état-major et les forces car si la perte de l’initiative perdure, l’atteinte de l’objectif est compromise. Concrètement, à l’entraînement, en exercice, mettre un état-major sous pression consiste à lui faire perdre l’initiative pendant un temps donné.

 

                                                    

 

1 Définition du conflit de haute intensité retenue par l’armée de Terre, mars 2020.

2 Jean Guitton, La Pensée et la Guerre, Desclée de Brouwer, 2017.

3 La philosophe Simone Weil distingue deux états possibles pour nos sociétés confrontées à des ennemis réels, ayant une prétention de domination universelle : l’état de paix et celui de danger de guerre.

4 La formulation se veut radicale. Dans les faits, la norme utilitariste n’est pas inéluctable. L’intention prime.

5 Exemple du SAB, Situational Awareness Brief, point de situation quotidien au commandeur et à l’état-major.

6 Le niveau stratégique prend en compte le niveau international tout en ayant un regard sur les niveaux inférieurs.

7 Elles mettent en oeuvre, les conseillers étant directement impliqués dans leur travail, et pour certaines les commandent directement.

8 L’étymologie du mot intelligence qui suggère l’idée de lire à l’intérieur d’une chose est appropriée à l’art militaire. Celui qui lit dans la manoeuvre et la pensée de l’adversaire, et parallèlement se rend illisible pour lui, a l’ascendant.

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Titre : Réflexions sur la réappropriation du combat face à un ennemi majeur
Auteur(s) : Général de corps d’armée Pierre GILLET, commandant le Corps de réaction rapide-France
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